Moderation: Iris Bleyer-Rex - Arbeitnehmerkammer Bremen

Aus Mitarbeiterideen wird Beschäftigung - Der Businessfinderprozess bei der Telekom
Wilhelm Wegner - Vorsitzender Gesamtbetriebsrat, Deutsche Telekom AG, Bonn

  Folienvortrag

Foren und dialogische Methoden als Innovationsimpulse - Arbeitsforschung am Beispiel der ambulanten Pflege
Brigitta Geißler-Gruber - Projektleiterin Ambulante Pflege, Arbeit und Zukunft e. V., Hamburg

Die für PatientInnen qualitätsvolle und für Beschäftigte gesundheitsgerechte Erbringung der sozialen Dienstleistung hängt von einer Vielzahl von Personen und Instanzen ab. Hier steht der Arbeits- und Gesundheitsschutz vor neuen Herausforderungen, da er sich nicht mehr ausschließlich auf innerbetriebliche Initiativen alleine konzentrieren kann. Die heutigen Problembereiche erfordern wechselseitiges Verständnis und Kooperation im gesamten System mit Pflegedienstleitung, MitarbeiterInnen und MitarbeiterInnenvertretung, PatientInnen und ihren Angehörigen, niedergelassenen Ärzten, Pflegekasse, Politik, Verbände und stationären Einrichtungen. Das "Forum" erlaubt Innovationsimpulse durch nachhaltige Vernetzung.

  Langfassung des Vortrags
  Folienvortrag

Viele Ideen und was nun? - Ideen erfolgreich im Betrieb umsetzen
Dipl. Psych. Margrit Kölbach - TBS Technologieberatungsstelle beim DGB Hessen e. V., Offenbach

  Folienvortrag

Moderation: Ingmar Carlberg - BIT Berufsforschungs- und Beratungsinstitut für interdisziplinäre Technikgestaltung e. V., Bochum

Runde Tische als Impulsgeber - Innovationskennzahlen zur betrieblichen Steuerung
Lothar Schröder - Bereichsleiter Innovations- und Technologiepolitik/Grundsatz, Strategie und Planung, ver.di Bundesverwaltung, Berlin

  Folienvortrag

Innovation als Führungsaufgabe: Wertschöpfung durch Motivation - Innovatives Personalmanagement in einem multinationalen Unternehmen
Dr. Christian Seegert - Manager Human Resources - Labour Relations, Kraft Foods Deutschland GmbH, Bremen

Innovatives Personalmanagement ist eine denkbar umfassende Herausforderung an Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisation eines Unternehmens. Gefordert sind Initiative, Grundsätze, persönliche Akzeptanz, Unterstützung "top-down", Integration in die Unternehmenszielsetzungen, strategische Ausrichtung - und ein langer Atem.
Kraft Foods hat über einen langjährigen Zeitraum eine Personalpolitik etabliert, in deren Mittelpunkt Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung steht. Viele Bestandteile dieser Personalpolitik wurden "bottom up", d.h. über Mitarbeiterbefragungen entwickelt (Beispiele sind Arbeitszeitregelungen, Trainingsprogramme, die Gründung des "Diversity Council").

  Folienvortrag

Schritt halten mit den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt;
Veränderungen produktiv bewältigen: Das innovative Beratungs- und Entwicklungsprojekt na:ll (neue arbeit:leben lernen)
Ursula Gessner - Strategisches Personalmanagement/Controlling, Projektleitung, swb AG, Bremen
Gabriele Schneider - Projektleitung na:ll

Mitarbeiter sind die Ressource und das Potenzial eines Unternehmens. Nimmt man diese häufige Aussage ernst, dann steht das für Fordern und Fördern.
Durch das Beratungsangebot von na:ll erhalten Mitarbeiter /innen die Möglichkeit, Kompetenzen zu erkennen , zu erhalten und weiter auszubauen. Ziel ist es, dass Beschäftigte eigenverantwortlich, selbstständig und selbstorganisiert ihr Leben und ihre Arbeit gestalten, um mit den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt Schritt zu halten.
Durch na:ll werden Mitarbeiter /innen sowohl in der Entwicklung ihrer " Employability " als auch ihrer "Workability " unterstützt und durch geeignete Maßnahmen begleitet.

  Langfassung des Vortrags

Moderation: Dr. Ulrich Weber - vormals Geschäftsführer der TBS Technologieberatungsstelle beim DGB Landesbezirk Nordrhein-Westfalen e. V., Oberhausen

Arbeitnehmer beschreiben das betriebliche Innovationsumfeld - Das Innovationsbarometer der InteressenvertreterInnen
Dr. Hans-Joachim Schulz - Referatsleiter Innovations- und Technologiepolitik, ver.di Bundesverwaltung, Berlin
Angelika C. Bullinger - Lehrstuhl Prof. Reichwald, Technische Universität München

Ergebnisse aus dem ver.di-Innovationsbarometer der Interessensvertretungen werden vorgestellt. Befragt wurden im Februar 2005 Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten nach ihrer Einschätzung zum Innovationsverhalten der Unternehmen. Die Befragten vertreten mehr als 1 Million Beschäftigte aus dem Organisationsbereich von ver.di.

  Folienvortrag

Methodisches Erfinden: Schrittmacher für das Innovationsmanagement
Prof. Dr. Martin G. Möhrle - Direktor des Instituts für Innovation und Kompetenztransfer, Universität Bremen
Dr. Lothar Walter - Akademischer Rat beim Institut für Projektmanagement und Innovation, Universität Bremen

  Folienvortrag

Organisationale Konzepte lernender Betriebe
Prof. Dr. Peter Mambrey - Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT, Sankt Augustin

  Folienvortrag

Moderation: Dr. Ulrich Heisig - Institut Arbeit und Wirtschaft, Universität Bremen/Arbeitnehmerkammer Bremen

Nur wer sich wohlfühlt ist innovativ
Dipl.Ing./Dipl.Soz. Regine Rundnagel - TBS Technologieberatungsstelle beim DGB Hessen e. V., Offenbach

Es sind die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsinhalte und die betriebliche Kultur, die darüber mitentscheiden, ob Beschäftigte Ideen entwickeln, ob sie ihre Ideen mitteilen, ob sie sie gegen mögliche Widerstände durchsetzen und dabei Risiken eingehen. Innovationsförderliche Arbeitsbedingungen haben mit Wohlbefinden bei der Arbeit zu tun. Wer sich wohlfühlt, ist motiviert, identifiziert sich mit dem Unternehmen, seinen Aufgaben und engagiert sich auch neben dem Alltagsgeschäft. Innovationsförderlich sind eine ganze Reihe von Faktoren, die gar nicht neu sind: Partizipation der Beschäftigten, gesundheitsgerechte Arbeitsplätze, arbeiten in Teams ... Innovative Betriebe setzen auf eine gute Qualität der Arbeit.

  Folienvortrag

Zufriedene Kunden, zufriedene Mitarbeiter mit "flexicurity?"
- Erfahrungen zur betrieblichen Arbeitszeitgestaltung an einem Fallbeispiel aus der Logistikbranche
Norbert Engelhardt - sobi Gesellschaft für sozialwissenschaftliche Beratung und Information, Göttingen

Es geht um die Leitfrage: Wie lassen sich betriebswirtschaftliche Optimierungsziele in einer grenzüberschreitenden Turbo-Marktwirtschaft dauerhaft mit Arbeitnehmerinteressen und persönlichen Lebenslagen vereinbaren?
Exemplarisch wird der konfliktreiche Aushandlungsprozess einer Betriebsvereinbarung und deren wesentliche neuartigen inhaltlichen Ecklpunkte zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung vorgestellt.

  Folienvortrag

Change Management - Ziviler Luftverkehr im Aufwind
Dr. Manfred Bobke-von Camen - Geschäftsführer Personal Berliner Flughäfen

Die Luftverkehrsbranche erlebt gegenwärtig einen beispiellosen Anstieg des Verkehrsaufkommens. Flughäfen wandeln sich vom Infrastrukturanbieter zum Dienstleister und richten sich kundenorientiert aus. Das erhöht die Anforderungen an das Flughafenpersonal, bietet aber auch Entwicklungschancen. Neben Ihrer Rolle als direkter Arbeitgeber entwickeln sich die Flughäfen dabei als Jobmaschine für die jeweilige Region.

  Folienvortrag

Moderation: Barbara Reuhl - Arbeitnehmerkammer Bremen

Alternsgerechte Arbeitskarrieren - Beteiligung der Beschäftigten bei der Entwicklung von betrieblichen Berufsverläufen
Alexander Frevel - Vorsitzender, Arbeit und Zukunft e. V., Hamburg
(Ko-Autoren: Brigitta Geißler-Gruber, Dr. Heinrich Geißler)

Vorgestellt wird anhand eines Fallbeispiels ein Ansatz zur partizipativen alternsgerechten Organisations- und Personalentwicklung.
Grundthese: Jedes Alter hat spezifische Stärken und Arbeitsfähigkeiten.

Mit Arbeitsanalysen und in Workshops mit den Beschäftigten wurde ein Berufsverlaufs-Modell ("Arbeitsplatz-Landkarte") entworfen. Durch geplante horizontale/diagonale Berufsverläufe finden systematisch Belastungswechsel und Qualifizierungsphasen statt, die zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und der Gesundheit über das gesamte Berufsleben und damit auch zur Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

  Langfassung des Vortrags
  Folienvortrag

Gender Mainstreaming und Diversity in Veränderungsprozessen
Joachim H. Klett - Bereichsleiter Genderpolitik, ver.di Bundesverwaltung, Berlin

Wer Gender Mainstreaming als ein handlungsleitendes Prinzip für das eigene Handeln begreift, stellt sich bei allen Prozessen und Abläufen die Frage, ob Frauen und Männer gleichermaßen berücksichtigt sind und ob die Prozesser-gebnisse gleichermaßen Chancen und Nutzen für Frauen und Männer hervor-bringen.

Diversity als Managementkonzept bedeutet, Beschäftigte in ihrer Unterschied-lichkeit zu respektieren. Geschlecht, Alter, ethnische Herkunft, sexuelle Orien-tierung, Religionszugehörigkeit und Behinderung sollen keine "Makel" sondern "Merkmale" sein. Die sich daraus ergebenden Stärken jedes Individuums sol-len so bestmöglich gefördert und für das Unternehmen oder Organisationen nutzbar gemacht werden.

Können Geschlechterdemokratie, Vielfalt und ökonomischer Nutzen zwei Sei-ten einer Medaille sein? Dieser Frage wollen wir in unserem Beitrag im Forum 5 nachgehen.

  Folienvortrag

Business meets Social - Wissenskooperationen zwischen Unternehmen und sozialen Organisationen
Prof. Dr. Egon Endres - Dekan Katholische Stiftungsfachhochschule München

Wissenskooperationen finden statt zwischen Wirtschaftsunternehmen und sozialen Einrichtungen, also von Organisationen, die keine gemeinsamen Kunden- bzw. Marktziele haben. Die Wissenskooperationen - so der Titel eines kürzlich abgeschlossenen BMBF-Forschungsprojektes - werden mit dem Ziel eingegangen, wechselseitig voneinander zu lernen: Existieren auf den ersten Blick nur wenige Berührungspunkte zwischen den beiden Welten, so haben sich - aufgrund veränderter Wettbewerbsbedingungen - die Handlungsanforderungen von sozialen Organisationen und Wirtschaftsunternehmen in den letzten Jahren angeglichen. In Zeiten knapper öffentlicher Kassen und der damit einhergehenden Verpflichtung zu ökonomischerem Handeln in sozialen Organisationen einerseits und erhöhtem Bedarf an differenzierterer sozialer Wahrnehmung und sozialen Kompetenzen in der Wirtschaft andererseits stellt sich sowohl für Wirtschaftsunternehmen als auch für soziale Organisationen die Aufgabe, ihre Wissensgrundlagen zu erweitern. Im Hinblick auf kooperative Wissensentwicklung bergen insbesondere wechselseitige Hospitationen großes Potential.

Hospitationen als Chance für kooperative Wissensentwicklung
Hospitationen sind ein zeitlich begrenzter Austausch von MitarbeiterInnen unterschiedlicher Organisationen bzw. Unternehmen. Sie eröffnen die Möglichkeit, Anschauungen und Vorstellungen über ein bislang unbekanntes Praxisfeld zu gewinnen. Wir gehen davon aus, dass durch Hospitationen sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene wichtige Lernprozesse initiiert werden können. Obwohl der Erfolg von Hospitationen immer nur über die Vermittlung der Lernaktivitäten einzelner Personen wirksam werden kann, wird mit der Gestaltungsmaßnahme nicht vorrangig ein individuelles Qualifizierungskonzept verfolgt. Das angestrebte Resultat von Hospitationen ist einerseits die Erhöhung individueller Antizipationsweiten und andererseits - auf organisationaler und kollektiver Ebene - die Verbesserung der Einblickstiefe und Transparenz. Damit die individuellen Hospitationserfahrungen jedoch organisational wirksam werden können, bedarf es ihrer Versprachlichung und Verallgemeinerung.

Darüber hinaus sind Hospitationen immer auch eine Intervention, die nicht nur den Hospitierenden, sondern auch den Hospitationsbereich zu verändern vermag. Nach dem Konzept der Praxisgemeinschaft (Lave & Wenger) kommt Neulingen hierbei ein besondere Rolle zu. So bewirken Neulinge durch ihr Handeln häufiger Abweichungen vom "Normalen", wodurch es für die zugehörige Praxisgemeinschaft leichter wird, überkommene Strukturen zu erkennen. Im Umgang mit den Artefakten fehlt einem Neuling beispielsweise die kulturspezifische Vertrautheit, was häufig zu Verletzungen verbindlicher Vorgaben (Normen, Standardisierungen) führt. Zudem basieren seine ersten Gehversuche meist auf eher unkonventionellen Interpretationen der physikalischen und sozialen Bedingungen der Arbeitsumgebung. Derartige Entselbstverständlichungen der gewohnten Praxis ermöglichen neue Perspektiven und innovative Fragestellungen. Nach diesem Verständnis bergen Hospitationen auch für den Hospitationsbereich wertvolle Chancen der Wissensentwicklung.

Schritte der praktischen Umsetzung des Hospitationskonzepts

1. Dialogische Rekonstruktion der Wissensprofile. Im ersten Schritt werden mit den Kooperationspartnern die spezifischen Wissensprofile ihrer Abteilungen, Arbeitsbereiche bzw. Organisationen dialogisch rekonstruiert: Mithilfe von leitfadenorientierten Interviews werden relevante Aspekte zur Beschreibung der potentiellen Hospitationsfelder erfragt, z. B. welche typischen Produkte bzw. Dienstleistungen von den betreffenden Abteilungen, Arbeitsbereichen bzw. Organisationen angeboten werden, welche Organisationsstrukturen ihnen zugrunde liegen, welche externen Netzwerke von ihnen gepflegt werden u. a. m. Darüber hinaus gilt es, sowohl den subjektiven Wissensbedarf der Führungskräfte und ihrer jeweiligen Abteilungen, Arbeitsbereiche bzw. Organisationen zu erheben als auch herauszufinden, welches Wissen von ihnen im Gegenzug angeboten werden könnte. Um die artikulierten Wissenselemente (subjektiver Wissensbedarf und Wissensangebot) leichter kommunizieren zu können, wird der Hospitationsteilnehmer gebeten, für die von ihm angesprochenen Lerninhalte - analog eines Seminartitels - Überschriften zu finden. Alle Wissensprofile werden schließlich in einem so genannten Wissenspool zusammengeführt, aus dem dann die passenden Lernpartner für konkrete Hospitationen ausgewählt werden können.
   
   
2. Durchführung der Hospitationen. Sind passende Lernpartner - aufgrund ihres komplementären Wissensbedarfs und Wissensangebots - gefunden, dann geht es im nächsten Schritt um die Gestaltung der eigentlichen Hospitationszeit. Ist ein geeigneter Zeitraum von etwa fünf Tagen für die Hospitation vereinbart, werden so genannte Hospitationsaufgaben definiert. Durch diese Aufgaben soll dem Hospitierenden eine legitimierte Beteiligung an den Tätigkeiten im Hospitationsfeld ermöglicht werden, die in Bezug auf die gesteckten Lernziele relevant sind.
   In der Regel hat der Hospitierende zwei Typen von Aufgaben zu bearbeiten, die seitens des Projekts durch gezielte didaktische Strukturierung unterstützt werden. Bei der Transfer-Aufgabe geht es darum, das Know-how des Hospitationsfeldes zu nutzen, also Konzepte, Instrumente oder Strategien im Hospitationsfeld kennen zu lernen, die für den Hospitierenden und seine Herkunftsorganisation interessant sein könnten. Bei der Feedback-Aufgabe wird vom Hospitierenden hingegen erwartet, dass er sein Wissen, seine Fertigkeiten und Erfahrungen zugunsten der besuchten Abteilung einbringt, indem er dem Leiter bzw. den Mitarbeitern des jeweiligen Hospitationsfeldes eine beratende Rückmeldung hinsichtlich bestimmter Aspekte gibt.
   
   

Wissensziele oder: Was soll bzw. was kann durch ein Hospitiation gelernt werden?
Orientierungswissen: Ausgehend von ihrem subjektiven Wissensbedarf können sich die Hospitierenden zu einem für sie interessanten Themenfeld über relevante Strategien, Konzepte und Instrumente orientieren und zugleich ihre praktische Umsetzung vor Ort kennenlernen. Dabei geht es nicht nur darum, einen ersten Eindruck zu gewinnen und ein Gefühl zu entwickeln, in wieweit das Vorgefundene auf die eigenen Organisation zu übertragen ist. Darüber hinaus - das zeigen zumindest unsere Erfahrungen - gewinnt der Hospitierende in vielen Fällen Ansprechpartner, die als Experten einer jeweiligen Fragestellung auch zu einem späteren Zeitpunkt aufgesucht werden können.
Systematischer Erfahrungs- und Knowhow-Transfer: Über eine erste Orientierung hinaus, können Hospitationen aber auch für einen sehr gezielten Erfahrungs- und Knowhow-Transfer genutzt werden. Ziel ist also eine kontextsensitive Übertragung von im Arbeitsalltag bewährten Lösungen.
Sensibiliserung gegenüber unternehmenskulturellen Besonderheiten: Eine besonderes Chance von Wissenskooperationen besteht darin, den Hospitationsteilnehmern zu ermöglichen, unternehmenskulturelle Muster in der eigenen Organisation wahrzunehmen, ihre lokale Wirkung auf konkrete Situationen zu reflektieren und ggf. Ansatzpunkte für notwendige Veränderungen zu gewinnen. Der so genannte "Blick von außen" soll u.a. helfen, überkommene Gewohnheiten, unangemessene Interpretationen und/oder behindernde Rahmenbedingungen aufzuspüren und bei Bedarf zu modifizieren.
Innovationslernen: Last not least bergen Hospitationen innovatives Potential in dem Sinne, dass durch die Konfrontation mit einer fremden Praxis neue, kreative Ideen entstehen können, die den bisherigen Lösungsraum übersteigen.
Im Hinblick auf die skizzierten Wissensziele kommt der Hospitationsbegleitung eine zentrale Rolle zu. Neben der Vermittlung geeigneter Hospitationspartner sowie der zeitlichen Organisation der Hospitationsphasen, hat der Hospitationsbegleiter auch eine methodisch-didaktische Verantwortung für den Lernprozess. Als Lern-Coach kommt ihm insbesondere die Aufgabe zu, horizontale oder vertikale Fluchttendenzen der Lernenden zu erkennen und zu spiegeln, damit mögliche Seitenwege und Nebenschauplätze (z.B. Themenhopping, dogmatisches Verschanzen, etc.) möglichst rasch wieder verlassen werden können.

Informationen und Kontakt unter www.wissenskooperationen.de.

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Mehr Informationen zum Thema: www.gender.verdi.de